“Yo no soy tonto”: Pragmatismo y Sentido Común en Management Development

En 1997 los profesores de Harvard BS, Heskett, Sasser & Schlesinger publicaron su conocido libro “The Service Profit Chain”.  Un día, un hijo de Sasser preguntaba a su padre: “Papá, ¿a qué te dedicas exactamente?, a lo que Sasser respondió: “Explico a las empresas que los empleados satisfechos producen satisfacción y lealtad en los clientes. Y que los clientes satisfechos generan beneficio y crecimiento”.  El chico pensó un buen rato y respondió: “¿Y por hacer eso te pagan….?”. “Si”, respondió su padre, riendo, “y cada mañana me despierto con miedo que vienen a  arrestarme por ganar dinero con algo tan sencillo y de sentido común”.

¡Los mejores resultados provienen muchas veces de las ideas más sencillas y de sentido común!

La falta de herramientas adecuadas para ejercer el liderazgo

Hoy en día todos los managers tienen que ser líderes en lugar de ser “sólo” managers. Pero según Gallup´s 2013 “State of America Workplace Report”, sólo un 30% de los empleados están realmente comprometidos con lo que hacen, y un 20% actúa de forma incluso negativa, influyendo así en los demás de una forma muy contagiosa y contra productiva.  Según Gallup, este factor le cuesta a la economía norteamericana aproximadamente medio trillón de dólares al año y es consecuencia directa de un liderazgo muy deficiente de estos directivos y managers. Hace 10 años era más o menos igual. Preocupante.  No se ha avanzado mucho. ¿Será diferente aquí?

Sin duda, a muchos de los managers con este perfil les gustaría funcionar mejor, pero probablemente les faltan las herramientas prácticas y los conocimientos adecuados, o incluso el entorno adecuado, para poder hacerlo. Quizás podemos ayudarles. Con sentido común.

Aprender haciendo y midiendo

Si dejamos por el momento el entorno (la cultura empresarial, básica, tal y como he explicado en otros artículos) al lado, tenemos dos vías principales de desarrollo en liderazgo: el Coaching (profundidad) y la Formación (actuación).

El Coaching se ha puesto de moda en los últimos años y es, sin duda, una herramienta de desarrollo muy válida, sobre todo a nivel individual y ejecutivo, siempre y cuando el coach esté perfectamente cualificado. Pero un proceso de Coaching requiere tiempo y la disposición total del “coachee” para tener éxito. Y no siempre se tiene este tiempo, ni los recursos para hacerlo con todos los managers, ni tampoco todos los managers quieren ser “coachees”. Hablar de procesos mentales y emocionales no es del agrado de todos. Y no por ello son “malos” managers.

Es poco realista pensar que podemos cambiar a través del Coaching a todos estos directivos, managers, middle managers y frontline managers en poco tiempo (porque claro, tenemos prisa) para que todos sean grandes líderes de verdad a través de larguísimos (lo son), costosos (también lo son) y a veces inciertos (en sus resultados) procesos de Coaching.

Parece más lógico y práctico ofrecer Coaching individual a personas claves en la empresa (que a  su vez podrán ejercer de Coach para los suyos) y ofrecer a los demás managers formación muy concreta: aprender haciendo, con directrices/indicaciones claras y midiendo sus resultados (medir = ver y saber, por qué, en qué y cómo tienes que cambiar).

Enfoque en la acción y el resultado

Se puede ofrecer a este grupo de managers  formación muy práctica, apelando a su inteligencia, sus puntos fuertes y su sentido común. No tanto en cuanto a quién son y cómo son, o en tratar de cambiar su personalidad (lo que para muchos es amenazante), sino más bien en cuanto a cómo hacen las cosas y cuáles son sus consecuencias directas y observables/medibles (360, encuestas de clima, datos etc.):

-Intentar cambiar su comportamiento observable, sus acciones, enseñándoles que con pocos cambios se pueden conseguir grandes resultados.

-Confrontándoles con resultados reales de una forma constructiva, apelando a su voluntad y capacidad de mejorar.

-Con toda la buena intención del mundo, con todo el apoyo necesario, pero también con la “dureza” necesaria, exigiendo resultados: Te queremos, te apoyamos en todo, pero, en cambio, pedimos resultados. Para darles sentido y dirección.

Sin duda, la gran mayoría de los managers agradecería este tipo de ayuda práctica, clara y directa, porqué el “Yo no soy tonto” es probablemente su mejor característica.

Y con sentido común, como nos demostró el hijo de Profesor W. Earl Sasser.

Peter van Dommele

Formación en Liderazgo y Teambuilding/Leadership Skills Training Programs

Formación con Caballos/ Equine Guided Training

Para ver un ejemplo de nuestros programas: http://www.canfrisia.com/?p=1064

(Inspiración: HBR mayo 2013, Blue Ocean Leadership, by W. Chan Kim and Renée Mauborgne, Profesores de INSEAD, Paris)